neu

„Eine Inspirationsquelle, jedoch kein Heilsbringer“

Holacracy – ein Betriebssystem für Unternehmen zur Organisation von Arbeit und Führung – wird entweder verteufelt oder in den Himmel gelobt. Bisher fehlt eine differenzierte Bewertung. Sabri Eryiǧit, Strategie- und Transformationsberater von cidpartners, schlüsselt im Interview Herausforderungen, Stärken und Schwächen von Holacracy auf.

Das Gespräch führte Anne-Sophie Hildebrandt


Zum Aufwärmen: Können Sie Holacracy in eigenen Worten kurz erklären?

Sabri Eryiǧit: Holacracy ist ein Betriebssystem für Organisationen, in dem es wesentlich darum geht, dass die Menschen in den Organisationen selbst organisiert arbeiten und gute Entscheidungen treffen können, losgelöst von jeglichen politischen Beweggründen und Hidden Agenda. Grundsätzlich verfolgt jedes Unternehmen einen Zweck, zu dessen Erreichung Funktionen gruppiert und Arbeit organisiert wird. Im Holacracy-Ansatz wird die Unternehmensstruktur als Menge zusammenarbeitender und gleichzeitig autonom handelnder Rollen definiert. Jede Rolle ist über einen Zweck und Zuständigkeitsbereich definiert und wird in Kreisen gruppiert, die wiederum in größeren Kreisen gruppiert sind – bis hin zum Super-Kreis, der das gesamte Unternehmen repräsentiert. Jeder Kreis verfügt über einen Sinn & Zweck und einen exklusiven Zuständigkeitsbereich, umschließt beispielsweise ein Projekt, Produkt, eine Abteilung, und organisiert sich selbst. Maßgeblich ist hier, dass alle Zirkel sich am Unternehmenszweck ausrichten, den es zu erfüllen gilt.

Holacracy ist aus meiner Sicht der vollständigste Ansatz, Organisationen positiv zu gestalten und zu organisieren. Elemente, die es schon gab, wurden zusammengefügt und in Teilen weiterentwickelt: Sei es ein integraler Denkansatz, soziokratische Ansätze oder die Selbstmanagement-Methode “Getting Things Done“ von David Allen.

Wie bewerten Sie den Ansatz – welche Lehren ziehen Sie aus dem Konzept?

Sabri Eryiǧit: Alle Unternehmen, unabhängig ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit, können von holakratischen Elementen profitieren. Wirklich ratsam, das ist meine Erfahrung als Berater, ist die Entwicklung eines eigenen Organisationsmodells (Operating Systems). Nur so können individuelle Geschwindigkeit, eigene Reifegrade und das spezifische Ökosystem der Organisation berücksichtigt werden. Jedes Kraftfeld eines Unternehmens unterscheidet sich von dem eines anderen. Daher kann es nicht das eine Modell für alle Organisationen geben – Holacracy ist eine gute Inspirationsquelle, ein Gedankenexperiment. Methode hin oder her, am Ende geht es darum, welche Haltung und welches Mindset Organisationen haben. Ich glaube, in Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität braucht es ein agiles Mindset und darauf läuft es am Ende hinaus.

„Ein holakratischer Ansatz ist gut, jedoch, wie auch andere Methoden, kein Heilsbringer. Es braucht ein klares agiles Mindset. Denn agil ist weniger eine Methode, als vielmehr eine Haltungsfrage.“ (Sabri Eryiǧit)

Und dieses agile Mindset ist Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz von Holacracy?

Sabri Eryiǧit: Das Mindset bestimmt die Lesart, mit der Holacracy verstanden wird. Als Voraussetzung sehe ich Agilität nicht, eher als Erfolgsfaktor. Sie ist für mich ein flexibles und schnelles Anpassungsverhalten in dynamischen Umwelten – auf individueller sowie organisationaler Ebene. Dafür braucht es die Fähigkeit, in kleinen Schritten zu denken. Dies kann auch auf Holacracy angewendet werden. Man sollte das System für sich und die Organisation interpretieren, Konsequenzen durchdenken und idealerweise mit einzelnen holakratischen Elementen starten. Wie schon erwähnt, betrachtet Holacracy nicht zwingend den Reifegrad eines Unternehmens. Das Konzept dringt vollumfänglich in die Organisation ein, was sich in unterschiedlichen Fällen als Schwäche gezeigt hat. Dennoch sind einzelne Interventionen hervorragend geeignet, um die Agilität des Unternehmens zu steigern – also etwa Rollen, Meetingformate oder der integrative Entscheidungsprozess.

Ich kann diese Werkzeuge allerdings nur dann gut bedienen, wenn ich auch die Haltung habe, die dahintersteht. Für Methoden brauchst du keine Berater. Das kann man sich anlesen, das Wissen der Welt ist im Internet frei erhältlich. Aber was ist die Haltung dahinter, wie baue ich das auf und welche Werte brauche ich dafür? Da ist ein agiles Mindset ein wahnsinnig wichtiger Faktor.

Es existieren ja auch durchaus Beispiele, bei denen die Einführung einer Holacracy misslungen ist.

Sabri Eryiǧit: Im Begriff Organisation steckt das Wort organisch – sie sind nun mal Organismen. Organisationen sind nicht fix und starr organisiert. Da gibt es systemische Anforderungen, Menschen spielen eine große Rolle, und sie haben unterschiedliche Anforderungen und Ansprüche. Dort, wo Holacracy gescheitert ist, waren Unternehmen nicht in einem Zustand, ein vollumfängliches holakratisches Organisationsmodell zu vertragen. Holacracy hat eine Verfassung. Diesem Regelwerk hat sich die Organisation zu unterwerfen. Also muss sich eine Organisation so standardisieren, dass sie Holacracy gut nutzen kann. Holacracy ist weniger ein Betriebssystem, das an die Bedürfnisse einer Organisation angepasst werden kann. Daher ist meine Empfehlung, einzelne Elemente einzuführen, mit weiteren agilen Methoden zu ergänzen, um schlussendlich ein eigenes Organisationsmodell zu entwickeln.

Wo lauern denn die typischen Fallstricke und Probleme?

Sabri Eryiǧit: Was bei manchen Organisationen eingetreten ist: eine Art Über-Bürokratisierung und Over-Engineering. Eine Abgrenzung und Isolation von Rollen ist hinderlich. Teilweise ist das die Lesart, die Menschen in Organisationen dann auch anwenden, wenn sie sich zu stark auf den Prozess fokussieren. Da wird dann mal gesprochen von individueller Aktion, die man einnehmen kann, wo aber Leute erst mal prüfen, ob sie keinen Regelverstoß vergehen. Diese Lesart schwächen die an sich guten Ansätze in Holacracy.

„Die Lesart, mit der Holacracy in der Praxis häufig verstanden wird, führt zu Schwächen. Eine Abgrenzung und Isolation von Rollen und die Flucht in Prozesse führt zu einer Überbürokratisierung. So verliert Holacracy seine Kraft.“ (Sabri Eryiǧit)

Was raten Sie Unternehmen, die insbesondere mit externen Regularien konfrontiert sind?

Sabri Eryiǧit: Das betrifft vor allem Unternehmen aus dem Finanz- und Energiesektor. Sie sagen: Wir würden uns gern agiler oder auch holakratisch aufstellen. Aber wir haben das Kreditwesengesetz und die BaFin – wir unterliegen ganz anderen Regularien. Ich sage dann: Deshalb braucht es verschiedene Dosierungen in verschiedenen Umfeldern. Nichts spricht intern gegen einen integrativen Entscheidungsprozess, nichts spricht gegen Meeting- Formate und nichts spricht dagegen, Rollen zu definieren. Sie können jemandem die Rolle des Compliance Officers geben und sagen: Wir haben den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen – und alles was über diese Domäne hinausgeht, darf sich dann trotzdem dem Rollenkonstrukt unterwerfen. Es gibt eben Grenzfälle, die es für sich zu definieren gilt.

Es ist Aufgabe der Führungskraft, das Unternehmen im eigenen Ökosystem zu mehr Agilität zu transformieren. Damit verändert sich das Anforderungsprofil an die Führungskraft auf allen Ebenen deutlich: Weg vom Operativen hin zu Strategie und zum organisationalen Zusammenarbeiten.

Sabri Eryiǧit: Ja, das stimmt. Die Führungskraft hat im wahrsten Sinne wieder die Aufgabe zu führen, nicht zu managen. Es geht nicht darum, sich ins Mikromanagement zu bewegen und sich in die Art und Weise des Arbeitens der Kolleginnen und Kollegen einzumischen. Es geht nicht darum, Macht auszuüben oder „bossives“ Verhalten anzubringen. Ich glaube vielmehr, die Aufgabe der Führungskraft in einem agilen Setting und auch bei Holacracy liegt in einer Coach- und Mediatoren-Rolle. Sie soll die Kolleginnen und Kollegen darin stärken, ihre Aufgaben selbstverantwortlich zu übernehmen und zu lösen. Ich glaube, das ist der wesentliche Unterschied: von klaren Ansagen hin zur Befähigung.

Abschließend: Was ist für Sie die Essenz von Holacracy?

Sabri Eryiǧit: Holacracy ist ein guter Ansatz, aber wie so viele andere Methoden auch kein Heilsbringer. Ich glaube, eine wichtige Basis ist, ein agiles Mindset an den Tag zu legen, denn am Ende geht es nie um die Methode, sondern immer um die Haltung, die in der Organisation vorherrscht.

Author image
Kommuniziert mit Herz
Leipzig Website