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Holacracy: Potpourri für agiles Arbeiten

Moderne Organisationskonzepte wie Holacracy wollen Unternehmen agiler und innovativer machen. Damit scheint ein Ansatz gegeben, um in einem sich schnell verändernden, komplexen Umfeld nicht nur zu überleben, sondern für das eigene Unternehmen Nutzen ziehen zu können. Letzteres zeigt sich durch kollektive Befähigung und einer konstanten, endogen getriebenen Veränderung des Unternehmens. Gleichzeitig lauern Fallstricke.

Dies ist der erste Teil einer Serie von Artikeln zu neuen Unternehmensstrukturen. In Zukunft wollen wir hier auch Praktiker zu Wort kommen lassen und beleuchten unterschiedliche Wege in frische Formen der Zusammenarbeit.

Welche Begriffe kommen Ihnen in den Sinn, wenn Sie an die Unternehmen denken, in denen Sie bisher gearbeitet haben? „Agil“ und „innovativ“ sind nur bei wenigen Menschen die Worte, die spontan zutage treten. Meist fallen eher Eigenschaften wie „starr“ oder „bürokratisch“.

Diese eingefahrenen Wege – jedes Unternehmen hat sie – immer wieder aufs Neue zu verlassen, ist harte Arbeit und große Kunst. Denn sie hängt ganz wesentlich von der DNA der Firma ab: von der Unternehmenskultur – und auch der inneren Organisation von Zuständigkeit, Autorität und Macht.

Best of all worlds

2001 gründete Brian Robertson die Software-Firma Ternary. Diese nutzte er in den folgenden Jahren bis zu seinem Ausstieg 2008, um munter mit Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren. Er suchte nach besseren, effizienteren Wegen der Arbeitsorganisation. Dabei brach er mit zahlreichen Konventionen, etwa beim Angestelltenverhältnis, in dem er Positionstitel verabschiedete und Eigenverantwortlichkeit stärkte, oder bei agiler Entwicklung. Gleichzeitig erkannte er die Herausforderung, dabei die notwendigen Prozesse eines wachsenden Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Holacracy liegt also ein experimenteller, iterativer rund sieben Jahre langer Entstehungsprozess zugrunde. Dieses Brutkasten-Prinzip ist der Grund, warum Holacracy keine revolutionär neue Art der Zusammenarbeit ist. Vielmehr handelt es sich um eine Art Potpourri aus agilen Methoden, Werkzeugen der Organisationsgestaltung und gruppendynamisch-psychologischen Aspekten.

Robertson beschreibt den Prozess rückblickend so, als ob er einem Naturgesetz auf der Spur gewesen sei.

Eine runde Sache: Rollen und Kreise

Holacracy dringt vollumfänglich in die Organisation ein und definiert Funktionen, Meetingformate, Führung und Zusammenarbeit neu. Im Kern beschäftigt sich Holacracy auf die Art der Zusammenarbeit zwischen Menschen innerhalb einer Gruppe, sowie zwischen Gruppen. Sie betont dabei die Verantwortung des Individuums und glaubt an eine intrinsische Organisation von Gruppen.

Rollen sind hierbei die kleinsten logischen Einheiten und unterscheiden sich von Firma zu Firma. Sie umfassen eine klare Zuständigkeit. Eine Person kann – nach eigenem Ermessen – mehrere Rollen ausfüllen. Mehrere Rollen, die sich um ein größeres Thema gruppieren, bilden einen Kreis, sozusagen eine Abteilung, die sich selbst organisiert. Personen mit natürlichen Autoritäten werden dabei beinahe zwangsläufig zu Teamleitern, sogenannten Lead Links. Schlechte Chefs werden in ihrer Macht gestutzt und fallen auf eine einfache Rolle zurück. Holacracy verändert dadurch das Konzept von Führung: von der Macht einzelner Personen hin zur Macht auf Prozesse und Rollen. Autorität wird dezentralisiert.

Auch deswegen braucht es klare organisatorische Strukturen. Robertson identifizierte mit der Zeit fünf holakratische Standardrollen, die die Verwaltung innerhalb eines Kreises und den Austausch mit anderen Teilen des Unternehmens in die Hand nehmen: den bereits genannten Lead Link als Kopf eines Kreises, darüber hinaus den Rep-Link, der die Arbeit des Kreises im unternehmensweiten Superkreis erläutert. Der Cross-Link wiederum vertritt seinen Kreis in Nachbarkreisen. Der Facilitator fungiert als Moderator und Eskalationsstelle, während der Secretary die Meeting-Organisation und Protokollführung in einem Kreis übernimmt.

Abbildung: Doppelverbindungen in Holacracy (eigene Abbildung in Anlehnung an Robertson, 2015)

Auch Meetingformate werden in der Holakratie neu abgestimmt. Sie funktionieren vor allem über Spannungen, also Themen, die die Teilnehmer derzeit beschäftigen. Auf diese Weise verknüpft Holacracy den Menschen mit der Rolle und fokussiert Meetings auf die wirklich relevanten Themen. Die Fokussierung von Meetings wird weiter verstärkt durch eine Trennung in operative, taktische und strategische Meetings. Themen werden dadurch deutlich abgegrenzt, alle Teilnehmer haben eine klare Erwartung und kommen so insgesamt zu besseren Ergebnissen. Auch Konflikte und Herausforderungen treten in der Regel schneller und deutlicher zutage – ein wichtiger Aspekt gerade im agilen Umfeld oder in Märkten, die sich schnell verändern. Gleichzeitig braucht es Menschen, die fähig sind, mitzudenken, Probleme zu identifizieren und zu kommunizieren.

Eine Frage der Einstellung

Die Einführung einer Holacracy bedeutet einen Bruch mit allen möglichen Gewohnheiten. Das färbt auch auf den Umgang mit Kunden und Partnern ab. Das Ökosystem des Unternehmens muss also beachtet werden: Holacracy wirkt nicht nur nach innen, sondern immer auch nach außen. Diesen Bruch muss man sich bewusst machen und gegebenenfalls abfangen, indem man klare Regeln für die Kommunikation und Interaktion mit der Welt außerhalb des Unternehmens definiert.

Der Wandel hin zu einer Arbeitsweise, die sich an eine Holakratie anlehnt, beginnt zwar mit der Motivation der Spitze. Tatsächlich aber beginnt sie schon bei der Einstellung – beim Mindset – aller Mitarbeiter. Deswegen müssen sie alle eine sogenannte Verfassung unterzeichnen: ein weiteres Zeichen der Selbstverantwortlichkeit. Die tatsächliche Umsetzung, der Einführungsprozess einer holakratischen Arbeitsweise, ist anschließend nur durch gute Führung, Coaching von außen oder auch Botschafter im Inneren erfolgreich.

Tatsächlich flößt der selbstbestimmte Ansatz der Arbeitsweise nicht wenigen Menschen Respekt ein. Beispiele von praktischen Einführungen einer Holacracy zeigten, dass Kündigungszahlen erst einmal stiegen und die Struktur wie Kultur des Unternehmens auch deswegen in Mitleidenschaft gezogen wurde.

Dabei kann es auch die Vordenker erwischen: Manchmal ging derjenige, der die Idee der Holacracy überhaupt eingebracht hatte.

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